DENK.summit in Weiherhammer: So hat sich der Vorjahressieger Syntinels entwickelt

„Wir integrieren uns sehr tief in die Vertriebsprozesse unserer Kunden“, erklärt Syntinels Co-Gründer Florian Dostert vergangenes Jahr sein Geschäftsmodell. Juror Frederick Roehder ist bei diesem „Tech-Thema gleich Feuer und Flamme“. Er will wissen: „Wie funktioniert die Maschine dahinter?“ Ein „Röntgengerät für den Vertrieb“ sei die Software des Start-ups – basierend auf einer großen Datenbank. Das Konzept überzeugt die Juroren.

Wir wollen vor der Neuauflage des DENK.summits am 26. Juni von Dostert, der heuer als Speaker in Weiherhammer präsent ist, wissen, was dem jungen Unternehmen die Teilnahme an dem Wettbewerb gebracht hat. Außerdem blicken wir hinter die Kulissen des Software-Start-ups und fragen nach den Erfolgskriterien.

Wie seid ihr auf den DENK.summit aufmerksam geworden?

Florian Dostert: Unser Steuerberater hat mich auf den Wettbewerb aufmerksam gemacht.

Was habt ihr euch von der Teilnahme versprochen – ist ein Löwe unter den Juroren bei euch mit eingestiegen?

Dostert: Nein, einen Investor haben wir dadurch nicht bekommen, aber dafür haben wir jetzt mehr Kontakt zum Mittelstand – vorher hatten wir vor allem Software-Unternehmen als Kunden. Unsere Software funktioniert auch für den Vertrieb produzierender Firmen.

Habt ihr für den Pokal schon einen Platz gefunden und wo habt ihr die 15.000 Euro Preisgeld verfrühstückt?

Dostert: Ja, der Pokal steht bei uns im Büro – zum Glück nicht allein. Wir haben hier inzwischen ein halbes Dutzend stehen. Der höchst dotierte ist von der „Founders Foundation“, der hat uns damals einen entscheidenden Push gegeben. Und einer sieht aus, als hätte uns Google ausgezeichnet. Auch sehr schick.

Mit dem Preisgeld haben wir uns vier Tage eine Workation auf Mallorca gegönnt, also Urlaub und Arbeiten miteinander verbunden. Das ist super aufgegangen. Florian Dostert

Auf einen kurzen Nenner gebracht habt ihr euer Produkt als „Röntgengerät für den Vertrieb“ bezeichnet – basierend auf einer großen Datenbank. Erklär doch nochmal für uns, wie die Maschine dahinter funktioniert?

Dostert: Wir integrieren uns sehr tief in die Vertriebsprozesse unserer Kunden – mit Daten von 1,5 Millionen Unternehmen im deutschsprachigen Raum. Von Basisdaten wie Bilanzen, über die genutzten Technologien bis zu Daten zu Jobwechseln von Entscheidern. Diese Daten kann der Vertriebler mit einbeziehen und kommt dadurch mit höherer Wahrscheinlichkeit zum richtigen Zeitpunkt bei der richtigen Adresse an.

Ein Mehrwert eurer Technologie soll sein, dass ihr die bisherigen Kunden eurer Kunden analysiert und die Erfahrungen auf die Zukunft übertragt. Beispielsweise: Dieses Unternehmen kauft cloudbasierte Software, es ist technologisch fortschrittlich, dieser Entscheider, mit dem du sprichst, ist Risiko-affiner?

Dostert: Bei einigen Kunden funktioniert das schon sehr gut, aber das Tool ist noch nicht voll ausentwickelt. Bisher ist der Mehrwert vor allem die Vorhersage, zu welchem Zeitpunkt man am besten beim Kunden anklopft – verbunden mit dem Grund, den die KI dafür gefunden hat.

Euer Endprodukt ist eine Leadliste, mit der die Kunden eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit bei der Akquise neuer Kunden an die Hand bekommen sollen. Aus Fragestellungen wie – mit welchen strategischen Zielen kaufen deine Kunden, warum hat er sich für dich entscheiden? – ergebe sich ein Muster, welche Argumente am besten geeignet sind, um neue Kunden zu überzeugen?

Dostert: Jeder Vertriebler unserer Kunden bekommt einen Zugang zu unserer Software. Standardmäßig werden jede Nacht neue Daten abgerufen. Darauf basierend empfehlen wir, wer mit welchem Thema adressiert werden könnte. Mit dieser KI-Assistenz geht das deutlich dynamischer.

Wenn man beispielsweise das Geschäftsfeld von BHS corrugated nimmt, finden wir heraus, wenn einer ihrer Kunden einen neuen Maschinenpark am Standort Kuala Lumpur plant. Florian Dostert

Das geben wir dem Vertriebler am nächsten Tag mit an die Hand. Ein guter Verkäufer weiß das, aber er kann nicht 500 B- und C-Kunden im Blick haben. Oder wir informieren darüber, dass es einen Geschäftsführer-Wechsel gab und diese oder jene Person für das strategische Accounting ein guter Ansprechpartner wäre.

Ihr arbeitet dabei mit einer kleinen Vertriebsgruppe eurer Kunden zusammen – einem Projektleiter, 3 bis 10 Vertriebler –, um ein konkretes Produkt über sechs Monate zu vertreiben, ein gemeinsames Ziel zu setzen, den gemeinsamen Lerneffekt zu nutzen, um anschließend eine noch höhere Steigerung hinzubekommen?

Dostert: Ja, das ist unsere Herangehensweise in drei Phasen. In der ersten Phase sammeln wir Indizien, dass der Prozess damit besser läuft. Wir quantifizieren, wie groß der Halo-Effekt – man schließt von bekannten Eigenschaften auf unbekannte. Wir fangen mit 10 Vertrieblern an, 90 sind Zuschauer. Wenn die merken, dass die 10 ihre Ziele besser erreichen, wollen die anderen 90 auch dabei sein.

Wertschätzung ist ein Begriff, der bei eurer Kommunikation vorkommt: Darunter versteht ihr Synergien für beide Seiten, statt des Verkaufs von Eisautomaten in der Arktis. „Es gibt nichts Schlimmeres, als wenn dich jemand anruft, der sich nicht mit dem Unternehmen befasst hat“, hast du formuliert?

Dostert: Absolut, wenn du nicht sauber recherchierst, kannst du nicht wertschätzend arbeiten.

Euer Geschäftsmodell ist ein Subskriptionsmodell, das etwa 80.000 bis 150.000 Euro im Jahr kostet. Inwieweit ist die Bezahlung erfolgsbasiert?

Dostert: Da haben wir einiges verändert. Wir arbeiten mit einem Lizenzmodell. Jeder Vertriebler wird einzeln abgerechnet. Das steigert sich mit der Zahl der Vertriebler. Die Mindestabnahme liegt bei 5. Wir haben eine Preisstaffelung, die deutlich unter 80.000 anfängt. Wenn es funktioniert, ziehen wir hoch.

Du hast mal gesagt, ihr wollt erst internationalisieren, dann eine Branchen-Erweiterung, weil man nicht alles – den Verkauf von Lagerhallen bis Software – gleich gut optimieren kann. Je homogener die Kundengruppe, desto besser skalierbar?

Dostert: Da haben wir uns umentscheiden. Das Konzept, das wir gebaut haben, hat ein Sprachmodell, das gut auf Deutsch und Englisch trainiert ist. Und wir haben eine gute Datenbasis zur DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz). Wir müssten zu anderen Regionen Daten zukaufen. Das haben wir, Stand heute, noch nicht im Budget.

Euer Start-up hieß zunächst Sales2B, ihr hattet regionale Partner wie das REACH und den Venture-Club Münster e.V. – wie wichtig war das Umfeld, in dem ihr gegründet habt?

Dostert: Es war initial sehr wichtig, uns mit Gründern auszutauschen, die schon weiter sind. Etwa mit den Gründern von Flaschenpost, die für 800 Millionen Euro an Oetker verkauft haben. Die nehmen Jüngere unter ihre Fittiche. Wir haben davon profitiert und unser Geschäftsmodell weiterentwickelt. Wir hatten zuerst einen Beratungsansatz, jetzt sind wir viel stärker Produkt-orientiert.

In einem Interview mit Data unplugged vor zwei Jahren hast du beschrieben, wo ihr euch in zwei Jahren seht – ihr wart damals tief im Branding, bei der Umbenennung, der Geschäftsmodellanpassung, der USP-Betonung, wolltet euch mit der Kapitalisierung und Internationalisierungsmöglichkeiten beschäftigen. Was davon konntet ihr umsetzen?

Dostert: Die Umbenennung in Syntinels ist programmatisch – eine Wortschöpfung aus Sentinel und Synergie. Sentinel ist ein Wächter, auch Satellit. Wir sehen uns als ein Vermittler zwischen zwei Welten, und wollen damit Synergien erreichen, um ein Problem bestmöglich zu adressieren. Die Umstellung des Geschäftsmodells von der Beratung auf das Technologie-Geschäft ist umgesetzt. Wir haben das Produkt in den Vordergrund gestellt und inzwischen auch eine Million Kapital aufgenommen. Wichtig war uns dabei, dass die Investoren Leute sind, die in unserer Branche deutlich weiter sind.

Hat sich eure Optimierung auch für die 11 bis 14 Mitarbeiter ausgezahlt: Damals meintest du, wir zahlen keine Mittelstandsgehälter, das ist ein Spiel auf Zeit auch für uns Gesellschafter?

Dostert: Wir waren zwischenzeitlich runter auf 5, hatten einen harten Shift. Wir haben zu dritt gegründet, ein Gründer ist das Risiko nicht mitgegangen. Wir mussten das Team restrukturieren, haben neue Verantwortlichkeiten im Team durch den Umstieg auf Technologie festgelegt. Wir haben das überlebt, jetzt sind wir wieder bei einem Dutzend Mitarbeiter. Klar kann man bei Microsoft mehr verdienen. Wir haben aber eine Kultur, bei der jeder schnell wachsen kann, weil man viel Verantwortung übernehmen kann.

Jeder, der bei uns ein halbes Jahr voll arbeitet, erhält einen Anteil. Das häuft sich vier Jahre lang an, mit jedem Quartal kommt ein bisschen was dazu. So ein Bonusprogramm hilft, unternehmerisches Denken zu fördern. Florian Dostert